一位河南餐飲人，從遠(yuǎn)離粵菜文化腹地的鄭州出發(fā)，用8年時(shí)間開(kāi)出近700家門(mén)店，締造了全國(guó)門(mén)店數(shù)量最多的粵菜連鎖品牌;當(dāng)整個(gè)行業(yè)追逐著一線商圈的光環(huán)時(shí)，他卻掉轉(zhuǎn)船頭，堅(jiān)定地駛向二、三線城市市場(chǎng)的廣闊藍(lán)海……他就是河南廣順興餐飲管理有限公司創(chuàng)始人趙朋。

　　“小象”名片：廣順興

　　所屬賽道：餐飲行業(yè)

　　“小象”實(shí)力：8年開(kāi)近700家店，締造全國(guó)門(mén)店數(shù)量最多的粵菜連鎖品牌

　　“象舞”之道：深耕下沉市場(chǎng)，用供應(yīng)鏈和高標(biāo)準(zhǔn)讓粵菜走向更廣闊的舞臺(tái)

　　談選品邏輯

　　尋找具備全國(guó)化復(fù)制可能的寬廣賽道

　　趙朋作為地道河南人，卻選擇粵菜作為創(chuàng)業(yè)賽道，這一反差本身，就構(gòu)成了廣順興品牌最引人矚目的注腳。

　　“人在哪不重要，用外部視角去重新定義一個(gè)非在地文化的東西，能看得更加客觀。”趙朋表示。

　　他舉例說(shuō)，蜜雪冰城、胖東來(lái)等都是從河南走出去的品牌，賣(mài)的都不是河南特產(chǎn)。“再有三年時(shí)間，菜系的邊界會(huì)非常模糊，誰(shuí)從事什么菜系都已經(jīng)不重要了。”他說(shuō)。

　　他的選擇，更源于一套深刻的“投資思維”。在他看來(lái)，粵菜文化底蘊(yùn)深厚、價(jià)值認(rèn)知度高，是一條足夠長(zhǎng)、能持久滾動(dòng)的“坡”;而通過(guò)供應(yīng)鏈與標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，使其進(jìn)入更廣闊的大眾市場(chǎng)，則能積累起可觀的“雪”。他坦言，此前成功的項(xiàng)目雖好，但“滿(mǎn)足不了我的理想”，他追求的并非“小而美”，而是具備全國(guó)化復(fù)制可能的寬廣賽道。

　　因此，趙朋以河南人的身份做粵菜，恰恰成了他的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。這種“外部視角”讓他能從商業(yè)模式、供應(yīng)鏈效率、消費(fèi)者普適性等維度，對(duì)粵菜進(jìn)行一番“現(xiàn)代化改造”。他不是在復(fù)制一個(gè)傳統(tǒng)的粵菜酒樓，而是在構(gòu)建一個(gè)能讓粵菜文化實(shí)現(xiàn)規(guī)?；磉_(dá)的商業(yè)系統(tǒng)。

　　“我們是在用供應(yīng)鏈和高標(biāo)準(zhǔn)讓粵菜走向更廣闊的舞臺(tái)。”趙朋說(shuō)。

　　談發(fā)展策略

　　深耕二、三線城市

　　當(dāng)大多數(shù)餐飲品牌爭(zhēng)相進(jìn)駐一線城市核心商圈時(shí)，廣順興則選擇了一條相反的道路——深耕二、三線及以下城市的社區(qū)市場(chǎng)。

　　數(shù)據(jù)顯示，截至目前，二、三線城市門(mén)店數(shù)占據(jù)廣順興總門(mén)店數(shù)量的70%，下沉市場(chǎng)成為品牌的絕對(duì)主力。

　　這一戰(zhàn)略選擇基于趙朋及其團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的精準(zhǔn)判斷。傳統(tǒng)粵菜給人的印象是“貴”，而廣順興通過(guò)供應(yīng)鏈優(yōu)化，將人均消費(fèi)穩(wěn)定在80元左右，打破了這一認(rèn)知。

　　此外，區(qū)別于傳統(tǒng)面積大、投資重的粵菜酒樓或茶餐廳模式，廣順興采用輕量化店型，更適應(yīng)當(dāng)代連鎖化發(fā)展需求。

　　上述策略，讓廣順興在下沉市場(chǎng)形成了強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。

　　“我們先打二、三、四、五線城市，等我們的供應(yīng)鏈、組織力達(dá)到相應(yīng)的能力了，我們?cè)傧蛞痪€城市進(jìn)軍。”趙朋說(shuō)。

　　這一進(jìn)程正在加快。目前，廣順興已經(jīng)在北京開(kāi)設(shè)30多家店，但在上海、廣東等粵菜“大本營(yíng)”尚未布局。趙朋的下一個(gè)目標(biāo)就是進(jìn)入這些市場(chǎng)，把店開(kāi)到粵菜的核心區(qū)域。

　　談組織力提升

　　老板應(yīng)該是企業(yè)的“首席意義官”

　　餐飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是供應(yīng)鏈和組織力的競(jìng)爭(zhēng)。

　　在供應(yīng)鏈建設(shè)上，廣順興采取“兩條腿走路”的策略：一方面堅(jiān)持使用廣東原產(chǎn)地優(yōu)質(zhì)食材，另一方面與頭部供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作。在組織力方面，廣順興總部人員已擴(kuò)充至約280人，并通過(guò)不斷學(xué)習(xí)業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)組織力進(jìn)化。

　　“連鎖化是餐飲高段位選手的游戲。”趙朋認(rèn)為，組織力決定著連鎖經(jīng)營(yíng)品牌能走多遠(yuǎn)。

　　對(duì)于管理，趙朋給自己打了“不及格分”。他的本意是在提醒自己，永遠(yuǎn)不能讓自己停留在過(guò)去，永遠(yuǎn)要有“空杯”心態(tài)。

　　在他看來(lái)，大環(huán)境在變、市場(chǎng)在變、消費(fèi)者在變，在這樣的大背景下，企業(yè)的文化、戰(zhàn)略、組織都要隨之變化，沒(méi)有哪一種管理方式能夠永遠(yuǎn)有效。

　　他特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的重要性：“在中國(guó)餐飲持續(xù)內(nèi)卷、洗牌加劇的當(dāng)下，你怎么樣保證不被淘汰?你一定要想清楚，你和你的企業(yè)能夠給這個(gè)社會(huì)帶來(lái)什么東西。你做的東西是自嗨的，還是社會(huì)需要的。”

　　在他看來(lái)，企業(yè)老板應(yīng)該是“首席意義官”。只有找到企業(yè)對(duì)社會(huì)的意義，找到對(duì)應(yīng)的價(jià)值，企業(yè)才能夠長(zhǎng)久地存在下去。