□本報(bào)記者 傅江平

近日，關(guān)于華潤(rùn)萬(wàn)家將北京大賣場(chǎng)全面轉(zhuǎn)手物美的消息傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。記者從華潤(rùn)萬(wàn)家總部了解到，其在北京共有6家大賣場(chǎng)，除京通店以外，剩余5家門店均由物美接管。此外，華潤(rùn)萬(wàn)家在濟(jì)南、青島等地多家門店也被傳打折清倉(cāng)，將由山東本地某品牌接手。事實(shí)上，近年來(lái)大型連鎖超市品牌關(guān)店的不止華潤(rùn)一家，家樂福、沃爾瑪?shù)却笮统衅放脐P(guān)店的報(bào)道也頻見于媒體報(bào)道。而關(guān)店所彰顯的，其實(shí)是21世紀(jì)以來(lái)大型連鎖超市普遍面臨的轉(zhuǎn)型問題。

自從1990年廣東東莞虎門鎮(zhèn)誕生中國(guó)第一家超市——美佳超級(jí)市場(chǎng)后，超市零售迅速風(fēng)靡全國(guó)。其中，華潤(rùn)、家樂福、沃爾瑪?shù)茸钤绲囊慌衅放蒲杆贀屨碱^部效應(yīng)，成為引領(lǐng)中國(guó)超市零售生態(tài)發(fā)展的中堅(jiān)力量。2004年到2013年，中國(guó)零售業(yè)進(jìn)入“黃金十年”，以華潤(rùn)為代表的超市巨頭日益發(fā)展壯大，品牌效應(yīng)不斷增強(qiáng)。但隨著電商及2017年迅速興起的新零售的壯大，傳統(tǒng)超市經(jīng)營(yíng)模式不斷受到?jīng)_擊，洗牌和轉(zhuǎn)型成為零售業(yè)的兩大熱詞。

連鎖超市洗牌早在10年前就已開始，并在近幾年加速，乃至一些巨頭也成為其犧牲品。比如，好又多被沃爾瑪收購(gòu)，樂購(gòu)被華潤(rùn)萬(wàn)家兼并，新一佳2017年破產(chǎn)，農(nóng)工商則直接被擠出100強(qiáng)之外，而它們都曾是10年前占據(jù)中國(guó)連鎖超市10強(qiáng)榜、在全國(guó)擁有逾千家門店的大型品牌企業(yè)。華潤(rùn)、沃爾瑪、永輝等雖然暫時(shí)是洗牌的贏家，但零售市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，它們面對(duì)未來(lái)仍然如履薄冰。

與大規(guī)模的洗牌幾乎同時(shí)進(jìn)行，連鎖超市轉(zhuǎn)型也在風(fēng)風(fēng)火火地推進(jìn)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電商以其對(duì)消費(fèi)者“懶惰”天性的高度迎合，贏得廣大消費(fèi)者尤其是年輕人的心，對(duì)線下超市形成巨大分流，導(dǎo)致超市的客流量及銷售業(yè)績(jī)下降，并使得賣場(chǎng)租金、水電、管理、人工成本更加凸顯。在此情況下，很多超市多年來(lái)一直是低利潤(rùn)甚至負(fù)利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)，急需通過轉(zhuǎn)型扭轉(zhuǎn)局面。

如何轉(zhuǎn)型？大型連鎖超市品牌企業(yè)最初的本能選擇是，拓展線上市場(chǎng)，自己兼做電商?？梢钥吹剑?0年大型連鎖超市紛紛推出自己電商平臺(tái)。比如，沃爾瑪收購(gòu)一號(hào)店、大潤(rùn)發(fā)推出飛牛網(wǎng)、華潤(rùn)萬(wàn)家推出e萬(wàn)家等。然而，超市自己做電商都不怎么成功，最根本的原因是國(guó)內(nèi)電商已形成阿里、京東等平臺(tái)主導(dǎo)的市場(chǎng)，后來(lái)者如非有顛覆性的模式創(chuàng)新，已經(jīng)很難搶奪市場(chǎng)。

大型連鎖超市嘗試電商雖然并不怎么成功，但對(duì)于思維方式的改變卻是明顯的，他們開始認(rèn)識(shí)到線上和線下結(jié)合的重要性，對(duì)自己的發(fā)展方向有了更清醒的認(rèn)識(shí)，并轉(zhuǎn)化為更符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要的轉(zhuǎn)型策略和行動(dòng)，記者認(rèn)為具體可歸納為以下幾點(diǎn)：

一是不放棄線上。連鎖超市自己成為大型電商的可能性已被證明并不現(xiàn)實(shí)，但線上作為成交和品牌展示的重要補(bǔ)充窗口不可或缺，因此線上平臺(tái)從PC端到移動(dòng)APP都要繼續(xù)做下去。

二是選擇與互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作。既然線上做不過阿里、京東和騰訊，那不妨選擇和他們合作。合作以兩種形式展開，一種是敞開懷抱，接受互聯(lián)網(wǎng)巨頭注資入股。比如，騰訊入股永輝、家樂福、步步高、萬(wàn)達(dá)商業(yè)，阿里入股高鑫零售（大潤(rùn)發(fā)母公司）、百聯(lián)、蘇寧，以至于線下零售行業(yè)被劃分成了阿里系、騰訊京東系和以物美為代表的第三陣營(yíng)。另一種是借助騰訊、阿里開發(fā)的數(shù)字化產(chǎn)品和工具，比如騰訊推出的幫助消費(fèi)者自助掃碼結(jié)賬的“掃碼購(gòu)”小程序，紛紛被永輝、家樂福、沃爾瑪?shù)炔捎茫瑤椭陨线B鎖超市的數(shù)字化用戶快速增長(zhǎng)。去年8月下旬，家樂福官方對(duì)外透露，其“掃碼購(gòu)”小程序短短數(shù)月內(nèi)用戶數(shù)就突破800萬(wàn)，占總用戶數(shù)的20%，且在持續(xù)快速增長(zhǎng)中。

三是選擇扎根大本營(yíng)，進(jìn)行重點(diǎn)布局。由于資本和人力投入大，大型連鎖超市很難在全國(guó)實(shí)現(xiàn)以萬(wàn)計(jì)的復(fù)制，連鎖超市龍頭華潤(rùn)在全國(guó)也只有3000余家超市門店。因此放棄在全國(guó)全面開花的想法，而選擇在自己扎根最牢的城市和區(qū)域重點(diǎn)布局，成為大型連鎖超市品牌的選擇。華潤(rùn)放棄北京和山東市場(chǎng)而力保華東、華南，物美深耕北京，家家悅獨(dú)霸山東，中百回縮湖北，永輝以福建和重慶為主力市場(chǎng)，都是基于重點(diǎn)布局的邏輯。

四是化整為零，發(fā)展社區(qū)小業(yè)態(tài)。商品品類齊全作為大體量連鎖超市曾經(jīng)引以為傲的優(yōu)勢(shì)，在阿里、京東等電商平臺(tái)面前顯得不值一提，通過大體量、百貨品類齊全來(lái)吸引消費(fèi)者的做法已經(jīng)過時(shí)，化整為零，縮小體量，通過大力發(fā)展小業(yè)態(tài)的便利店來(lái)爭(zhēng)奪消費(fèi)者，是更加靈活、更實(shí)惠的一種做法。正是基于這一思路，華潤(rùn)2015年就開始將小業(yè)態(tài)提升至前所未有的戰(zhàn)略高度，計(jì)劃到2020年小業(yè)態(tài)門店在全國(guó)擴(kuò)張到6300家。本次華潤(rùn)在北京轉(zhuǎn)讓5家超市，但旗下在北京的6家bl t精品超市、3家Ol e’精品超市等小業(yè)態(tài)門店并未轉(zhuǎn)讓。

除以上策略和做法之外，精細(xì)經(jīng)營(yíng)、多元服務(wù)、試水物流等，也成為大型連鎖超市品牌的重要選擇。其總的轉(zhuǎn)型方向是向新零售模式靠攏，即以互聯(lián)網(wǎng)為依托，運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，對(duì)運(yùn)營(yíng)模式和業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)進(jìn)行升級(jí)改造，實(shí)現(xiàn)線上服務(wù)、線下體驗(yàn)以及現(xiàn)代物流深度融合。如馬云所說(shuō)：“未來(lái)的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說(shuō)，只有新零售?！毙铝闶鄣馁惓虅倓傞_始，對(duì)于連鎖超市巨頭們來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型尚在路上，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)仍會(huì)很殘酷。決定勝負(fù)的或許不是資本，而是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維理解得透不透徹，以及能否將它快速、有效落地。